如何做好费用控制,HR薪酬预算四大方法

2019-11-23 17:10 来源:未知

铝道网】费用控制,对于分子公司来说,好像就是集团总部想对费用控制的更死,管得更严。其实并非如此,一方面管理出效益,另一方作为集团总部来说,需要探讨适合的费用控制模式,以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。 模式一:总量控制、自由安排 年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标,分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说,优点是只控制成本、费用总额,操作简单;对于分子公司来说,权力下放,有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。 同时,集团总部对于成本费用的控制过于粗放,对分子公司的生产经营情况不了解,可能会失控,或者分子公司的叛逃,感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额,未能随业务量变化而变化,缺乏弹性,有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节,但还是依据历史的总额控制,未免会产生很大的矛盾。 在算上,集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用,对利润目标制定的要求较高,要求有合理的利润目标制定的方法,并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。 模式二:逐项控制、分项审核 分子公司向集团总部上报各种计划,如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等,相应形成各项预算,集团总部逐项控制,分项审核。对于集团总部来说,按照费用项目逐项进行控制,可以对分子公司的管理活动进行源头控制,可以对下属分子公司的控制较为深入、细致,控制力度大。 但与此同时操作成本高,要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入,如果管不到位,瞎指挥,就会收到下属公司的严重鄙视,届时就脸面扫地,对于下一步的控制和审核留下阴影,另外对下属公司控制过于严格,容易影响下属企业的积极性。 模式三:分类管理、分类控制 分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中,一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素,如广告费,宣传,直接带来订单,对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接,如广告费用可以是销售收入的15%,请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的,可以说,即使没有销售收入,这个固定费用也是要花掉的。 对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系,将费用分为变动与固定两部分进行控制,实现了费用控制的弹性化,费用控制不会过于粗放。对于固定部分,参照历史数据,包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化,企业的组织机构和人员都发生变化,原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”,也将发生重大变化。 模式四:行业细分、比例核定 按照费用总额占收入的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入的比重。也可以将不同的行业分成几大类,进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大,每年在历史基础上上浮或下降几个百分点,逐步达到目标。也可以根据自我情况,重新设计一套,适应发展。 比例核定操作简单,成本较低,按照收入确定费用,符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期,比例是不固定的,核定周期较短,运用起来就麻烦。 模式五:打包模式、核定利润 相当于将企业承包给你经营管理者,预算不预算关系不大,但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心,与集团总部挂钩不大,只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后,在集团总部进行备案,也就是备备而已。平时拥有的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性,但犯错误的概率也是直线上升。

作者:刘晨

作者:匿名16740次浏览

来源:三茅人力资源网

薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列薪酬成本开支方面的权衡和match取舍,这也是薪酬控制的手段之一。

薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制,薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题,尤其是对于多元化的集团企业。企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制,而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算,然后以薪酬总额预算为标准,实施薪酬控制。

薪酬总额预算方法一般的方法有两类:一种是自上而下法、一种是自下而上法。

方法类别

说明

优点

缺点

自下而上

对部门内部每一位员工在未来的薪酬进行估算,计算出整个部门所需要的薪酬支出,然后汇总所有部门的预算数字,在编制为公司整体的薪酬预算。

可行性高,部门负责人只需要按既定的原则进行计算,计算出加薪的幅度和薪酬额,再汇总即可。

工作复杂、不准确、周期长,管理者的决策通常是短期的,不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来,不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致,会影响或破坏公司达到预期目标的能力。

自上而下

先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度,然后分解到每一个部门,确定各部门的薪酬总额,各部门根据部门薪酬总额与员工的岗位与绩效再分解到每一个员工。

能有效控制人工成本。

缺乏灵活性,而且确定薪酬总额的主观因素过多,降低了预算的准确性,不利于调动员工的积极性。

自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补,企业可以考虑将二者结合起来。我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程:

而常用的薪酬总额预算方法有:薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现,使用者应根据企业具体情况进行分析使用。

01

薪酬费用比率法

薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%

通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出:如果企业薪酬总额要上涨,则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定:在公司业绩稳定的情况下,根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定,则参照行业薪酬费用比率;然后,再根据薪酬费用比率,计算出合理的薪酬总额。

02

劳动分配率法

劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%

劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值,它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后,附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种,一种是扣减法,即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值;另一种相加法,即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用,一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为:

附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

03

盈亏平衡点法

盈亏平衡点,又称零利润点、保本点,通常是指企业利润为零(全部销售收入等于全部成本)时的销售额或销售量。

企业的薪酬总额=边际贡献-预计利润-其他固定成本=(销售单价-单位变动成本)×销售量-预计利润-其他固定成本

其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。

04

人员编制法

编制法是在企业人员编制的基础上,根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。公式:年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。

步骤:

(1)统计企业各岗位平均薪酬,预测下一年度行业薪酬增幅,确定下一年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。

有些岗位,公司认为是企业发展的核心,可以将这些岗位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅;而有些岗位在本行业人员供应已经达到了饱和状态,同时并非公司的核心人员,而只是辅助人员的话,就可以将该部分人员的薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅;还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。

(2)确定下一年度各岗位人员编制;

(3)预算下一年度企业薪酬总额:

薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×(1+薪酬增幅)

然而,如何具体地运用薪酬预算工具,是自上而下还是自下而上,是有机结合还是四种计算方法全用上?以下的案例可以让大家清晰的了解薪酬预算在企业中是如何实际运用的。

【背景】

HY工程公司(以下简称HY公司)由某国有建筑工程集团改制后投资成立,公司现有270多人。自2007年改制以后,公司发展速度加快,部门逐渐增加,组织架构也处于经常的调整之中,各投资公司、子公司、分公司、PPP项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中,作为总裁的刘总却感觉越来越困惑:一旦要成立一个子公司/项目部,各负责人就会说人不够,刘总只好签批招聘申请,否则公司和项目部就无法继续发展下去,但是从招聘申请开始到现在,各负责人依然喊人手不足。

除了不断地参加招聘会及去各渠道招聘,行政与人力资源中心也拿不出很好的建议,招聘申请现在是能拖就拖。财务中心从年底利润核算,看不到预期利润,甚至明确预期是负利润。企业内部出现了“项目合同一大堆”、财务中心“资金非常紧张”、行政与人力资源中心“工资成本越来越高”、普通员工抱怨“收入还不够打酱油”的奇怪现象。

CFO也常常和刘总沟通:“管理费用太高,能发的钱就这么多,行政与人力资源中心干什么吃的,什么人该招什么人不该招不知道吗?”,行政与人力资源中心更是觉得冤枉:“老板要扩展业务,分公司项目部要运营就需要人,不花钱哪里能招人?再说平均工资增幅远低于市场增幅水平呀。”

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