Haier三年来裁七万人引工作者不满,海尔(Haier)的经营发卖种类

2019-10-23 07:55 来源:未知

作者:匿名5130次浏览

“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系,而现在海尔采用的是用户直接评价,不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工对时代周报记者坦言。

铝道网】海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况,可分为两类:2002年7月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。 正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。 海尔营销体系 的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。 一、产品卖点的提炼及炒作 海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会,参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员,从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,的方案在集团以及国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源于一点”的策略,对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作,配合现场促销活动、卖场布置等手段,使该卖点在较大范围内被消费者所熟知。 二、营销网络规划、建设及管理 在营销网络建设方面,海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。 海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围较大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。 集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛靠前百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。 海尔企业文化 企业文化成海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面,目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。 从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征,它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。 核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比如:工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园,马上就紧张起来,自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时候,要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置,对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移,员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。 从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下,对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、人才的加盟,员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足,在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下,这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团较近几年的中高层管理者相继离职的文化原因。

青岛海尔2013年财报显示,2013年公司实现收入864.88亿元,同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元,同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示,2013年销售额实现622.63亿元,净利润为20.37亿元。

眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来,30年发展至今,海尔依然是“如履薄冰”,诚如其所言,“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒,还需等待时间的判断。

海尔作为一家家电企业,它的“本”就是给消费者提供产品,“末”才是商业模式,无论是互联网转型,还是营销模式的创新,如果不能促进市场竞争力的加强,那就是得不偿失。

迈入转型期的海尔,在外界看来,很多时候更像是一个盛产并热衷追逐“管理思想”的企业。

“其实海尔裁员,与格兰仕、格力的劳资纠纷背后是有相似之处的。劳动力成本上升很快,人力成本的红利慢慢被淡化了。员工对工资的期待,与企业实际提供的工资不符,这导致了员工不满。”刘步尘向记者谈道。

裁员的原因显而易见,家电制造业的利润薄如刀刃,从利润增长的角度看,曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。

据网上公开资料显示,锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司,负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年,法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及海尔电器行政总裁周云杰。

据了解,在工贸公司被撤销的同时,各地成立各个“小微公司”,原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中,原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是,“小微公司”并非由海尔控股成立,而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务,从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。

据记者了解,在海尔推行小微企业计划之后,内部很多员工对这样的做法并不认同,他们甚至非常抗拒。简单来说,每个人都成为创业者,就都要有业务指标,每个人都要去做业务。海尔的这种改革让员工适应不了,他们不愿意在这里做下去。

从2012年开始,海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的概念。这些概念的提出原本都是出于服务于海尔转型的目的。但是,频繁地抛出理论,这不仅让海尔的内部员工倍感迷惘,也让海尔受到来自行业的质疑。

但在专业人士看来,清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。

“海尔的思路是,鼓励员工有创新的想法或项目,通过评估项目前景,再进行投资,在中间占股份。这么多项目,总有几个成功的能脱颖而出。”海尔内部一名员工告诉记者。

“例如对于最强势的支柱业务的掌控权,部分中高层人士间会有所争夺。另外,个别领导脾气很大,摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士说道。

石家庄装修网了解,海尔的许多中高层仍然还留在海尔,他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员,也是针对这一原因。”王斌向记者谈道。

“一个企业自动化水平的提升,会使得最基础的员工减少,但是自动化水平提升之后,相应的科研人员是不是要增加?但海尔对外界宣称,它裁减的主要是中间层,中间层跟自动化水平没有什么必然的联系,这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。

值得注意的是,近两年来,除了海尔的大规模裁员,格兰仕、格力等企业也发生过罢工、裁员等劳资纠纷。

“所谓的小微公司,实际上是一个创业小组。相当于过去海尔是大商场,现在变成了农贸市场,里面有很多摊位,每个摊位都有一个小老板。” 刘步尘向时代周报记者分析道。

不过,直到自己离职,小柯都想不明白,从入职到现在,为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活,却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。

事实上,早从2010年开始,海尔就进行了对中高层的清洗,一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中,在海尔待了近20个年头,海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道,海尔中国区总经理靖长春有意辞职,仅在今年上半年,海尔中高层的辞职人数已超过100人。

或许,对于在创投领域没有什么技术积累,更没有经验的张瑞敏和海尔来说,转型只能是一种尝试。

过去多年,在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中,各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能,不过,随着日日顺电器在国内市场的飞速发展,商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司,从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。

张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法,今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人,下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工,还有,一些业务变成智能化了,就不需要这么多人。”

2013年,美的集团实现营收1210亿元,净利润73亿元。格力电器实现营收1200亿元,净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力,但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。

相比同行,作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头,海尔如今在制造业上的盈利能力,被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

在业内人士看来,目前的海尔颇有“舍本逐末”之嫌,海尔未来的关键在于主业还能不能做好,其核心竞争力会不会被抛弃,而这会切实影响到海尔的总营收。

两家上市公司营收接近1500亿元,净利润达到62亿元。

记者查阅青岛海尔财报发现,截至2013年末,海尔的总员工数为55762人,相比2012年底的57977人,总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算,人力成本总共减少了2.5亿。

在小柯看来,作为国际知名制造企业青岛海尔的一名员工,最直观的尴尬却是—“身份不明”。

6月13日,在沃顿商学院全球论坛上,张瑞敏再度语出惊人,“去年裁掉1.6万员工,海尔今年还要大刀阔斧,裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团公关人士向时代周报记者表示,随着中国人口红利的消失,劳动力成本已经没有优势,因此,企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本,这是发展的必然趋势,因此,减员提效在一定程度上是可行的。

小柯从2011年底开始进入海尔工作,两个月前,他还是该公司冰箱产品线销售部的员工,直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。

万人裁员

小柯向记者表示,目前,某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工,同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排,只能选择辞职。”

一位青岛海尔国际贸易有限公司前员工告诉记者,公司转型的进程酝酿了很久,不少职能部门的人员都被调去了各个区域的小微公司,也就是从原来的管理人员变成了一线人员。面对公司的转岗,不管在待遇上,或者是个人发展上,都出现了一定的变动,很多员工觉得不愿意,不想坚持下来的,都选择了辞职。

同时,把整个公司拆分成几千个小微体,在简单化组织结构,增强决策与市场反应速度之余,如何管控好这么多组织也将成为一个难题。

三年前,海尔曾提出要从制造型企业向服务型企业转变,说明海尔的制造能力会越来越淡化、弱化,甚至下游的一些工厂和生产线会卖掉,它的产品需要进行外包。据了解,目前,海尔的彩电等业务已经交由外包生产。

2014年初,张瑞敏指出,现在的海尔不是给每个员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业的机会。“现在我们的员工就不再局限于在册的,因为海尔为员工提供了一个平台,一个并联的生态圈,只要在这生态圈里的,都可以算海尔员工。”

值得注意的是,张瑞敏面对大刀阔斧的裁员,表态甚至愈发强硬,声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员,触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生,要么他杀淘汰”的海尔,究竟想要干什么?

在不同场合,张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念,叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是,企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。

TAG标签:
版权声明:本文由澳门太阳娱乐集团官网发布于澳门太阳娱乐官方网站,转载请注明出处:Haier三年来裁七万人引工作者不满,海尔(Haier)的经营发卖种类